Motiver à tout prix ?

Mais comment fabriquer des équipes motivées, efficientes et engagées sans tomber dans les propositions de Team Building ou de prévention des risques psychosociaux inefficaces ? Comment assurer le bien-être au travail sans tomber dans les clichés de l’apéro du vendredi soir via zoom « tous devant l’écran » ou de l’accès gratuit à un cours de yoga voir de la formation en gestion du stress (inéfficace) ?

Plus simplement, comment aider les managers à souder leurs équipes, renforcer le capital mental et être des leaders inspirants tenant compte du télétravail (ou pas) ?

Dans cet article, je développe le thème de la motivation, du sentiment de compétence et du feedback. Si cette théorie est fondamentale pour comprendre comment nous pouvons influer le changement en entreprise, elle n’est pas suffisante. Dans un article futur, je développerai comment nous pouvons véritablement transformer pour performer.

En attendant, regardons ensemble pourquoi motiver à tout prix peut constituer une erreur.

L’herbe pousse seule, non ?

« Sophie a-t-elle raison de motiver par les objectifs encore et encore Hélène ? »

Au final, nous n’avons pas besoin de tirer sur l’herbe pour qu’elle pousse, c’est bien ça ? Pour autant qu’elle soit plantée au bon endroit et dans de bonnes conditions certes …

C’est identique pour les êtres humains et pour Hélène, aussi ! Nous sommes en effet motivés de façon naturelle depuis la préhistoire. Vous constatez néanmoins des employés qui ne sont pas motivés ?

S’ils ne comblent pas leurs motivations, c’est uniquement parce que certains de leurs besoins fondamentaux ne sont pas comblés de façon parfois même inconsciente en fonction de leurs valeurs individuelles, de leurs compétences, de leurs envies et des efforts à fournir.

Ceci dit, il peut arriver qu’ils ne soient pas assis sur la bonne chaise mais il s’agit, dans ce cas, d’un débat opérationnel et non comportemental. D’où l’intérêt de bien faire la différence.

Neurosciences : la clé pour la motivation ?

Les neurosciences précisent que les individus sont naturellement portés à être actifs, motivés et curieux et qu’ils désirent vivement réussir et ceci pour répondre à leurs besoins physiologiques fondamentaux (Deci et Ryan, 2000; Bouterfas 2014).

Pour être motivés, les individus doivent se sentir compétents, autonomes et en lien (appartenance sociale). Si certains ne sont pas motivés, il faut donc comprendre pourquoi ils ne comblent pas leurs besoins : se sentent-ils par exemple incompétents ? Sophie nous dira : « si nous engageons des gens compétents ce n’est pas pour qu’ils se sentent incompétents ». Nous lui répondrons : « Au-delà des compétences « Hard« , il arrive que des individus ne possèdent pas les compétences « Soft » pour comprendre d’où vient leur sentiment d’incompétence (confiance en soi, estime de soi, conscience de soi, compréhension des émotions, etc) ».

Le sentiment d’incompétence touche donc à des thématiques larges que je n’aborderai pas dans cet article. Je peux cependant poser 2 pistes et implications pour l’entreprise qui souhaite influencer positivement le sentiment de compétence de ses employés.

Piste n°1 : rassurer sur la capacité d’apprentissage continu

Les neurosciences ont prouvé que nos connexions neuronales ne sont pas préconçues mais elles se forment au fur et à mesure des besoins des individus (Maguire, E.A., & all. 2000). Le cerveau est capable de créer, défaire ou réorganiser les réseaux de neurones et les connexions de ses neurones. Un apprentissage permanent est possible uniquement si l’habitude est créée, qu’il existe une certaine intensité et une répétition des actes.

Une piste en entreprise est donc de changer le regard que nous portons sur les individus. Nous sommes tous capable de développer de nouvelles compétences durant toute notre vie. Renforcer le sentiment de compétence d’un « coéquipier » peut passer par les quelques questions suivantes :

• De quoi dispose-t-il déjà comme connaissance/compétences qui peuvent l’aider ?
• De quoi a-t-il besoin pour progresser ?
• Dans quelles autres circonstances la personne s’est retrouvée face à des difficultés similaires ?
• Comment s’en est-elle sortie ?
• Qu’a-t-elle mis en œuvre pour passer au-dessus des difficultés du passé ?

Piste n°2 : prendre conscience que notre cerveau agit comme un gardien par pure protection de notre personne et booster la motivation en se posant les bonnes questions

Afin de nous faire économiser notre énergie, notre cerveau agit comme un « gardien » et il filtre les informations inutiles de manière à ne laisser passer que les informations importantes (système réticulé activateur). Pour faire simple, ceci induit un « biais cognitif de confirmation ». Ce biais est la tendance naturelle des humains à rechercher, interpréter, favoriser et se souvenir de l’information qui confirme leurs croyances préexistantes.

Une piste en entreprise pour contrecarrer le « biais de confirmation » est d’utiliser positivement la théorie de la prophétie auto-réalisatrice (Rosenthal & Badaad, 1985). Lorsqu’on attend certains comportements des autres, nous sommes plus susceptibles d’agir de manière à augmenter la chance d’apparition de ces comportements.

En effet si je crois que quelque chose est vrai, inconsciemment je cherche des signes qui confirment cette opinion (biais de confirmation). Je commence ensuite à agir différemment. En conclusion, la personne remarque mon comportement. Elle commence elle-même à le croire et agit en conséquence.

Une piste en entreprise peut donc être celle suggérée par les questions antidotes à la prophétie auto-réalisatrice.

Exemple : un DRH qui prend conscience de ces biais pourrait tout à fait décider d’aider ses collaborateurs à mettre en place un process pour l’entreprise qui va dans ce sens. Ce process consisterait simplement à créer une grille de questions pour les managers afin qu’ils puissent adapter leurs croyances et l’effet du biais de confirmation sur leurs comportements afin d’agir différemment. Cette décision impacterait positivement sur le sentiment de compétence des collaborateurs. Pour autant, transformer les managers en guides naturels est possible mais uniquement avec l’aide d’un coach en agilité personnelle.

Votre action du jour en tant que leader : commencez d’abord par vous ! Faites le point sur vos croyances. Réfléchissez-y en fermant les yeux et inscrivez-les sur papier ensuite. Quelles sont vos croyances ? Ce que vous attendez vraiment de vos collaborateurs ? Ce que vous ressentez ? Ce que vous désirez plus que tout ?

Du feedback, oui mais comment ?

Les neurosciences confirment que le feedback est ressenti par l’humain comme une menace. Que faire alors ? En donner oui, mais comment ?

Les humains (les ETP si vous préférez) sont « fabriqués » depuis la nuit des temps à avoir peur de donner ou de recevoir du feedback et ce directement lié à leur sentiment de compétences (confiance/estime).

Quand un manager doit donner un feedback négatif ou de développement, le « donneur », s’il manque d’expérience, fait souvent un sourire car il est généralement embêté. Ce comportement donne l’impression au subconscient du « receveur » que tout va bien. Une solution réside par exemple dans la manière et les mots à utiliser et cela s’apprend et se pratique. La communication est donc ici une clé fondamentale pour Sophie.

Une idée pour ancrer cela dans ses habitudes : encourager la demande de feedback régulièrement.

Comment Sophie peut donc aider Hélène ?

• Sophie peut demander à Hélène du feedback sur ses compétences de leaders quotidiennement
• Sophie demande ce feedback sur des petites choses organisationnelles ou comportementales afin de créer une habitude chez Hélène de le faire aussi
• Sophie demande le feedback de façon courte et oralement (pas par écrit)
• En le faisant régulièrement, Sophie montre l’exemple et Hélène se sentira de plus en plus à l’aise dans cet exercice quotidien pour elle-même.

Nous l’avons vu, le monde du feedback bienveillant est bien trop souvent caché par un épais SMOG londonien … notre cerveau et ses biais cognitifs et il en existe environ 180 …

Voici à titre d’exemple, 4 illustrations de biais :

• Effet Pygmalion : Sophie dit souvent à Hélène qu’elle est maladroite, à force, Hélène devient très maladroite …
• Biais de négativité : Sophie ne se souvient que de l’erreur faite par Hélène mais pas de toutes ses réussites …
• Argument d’autorité : Hélène ne remet pas en cause les dires de Sophie car c’est elle le « chef » et elle « sait » …
• Biais du risque Zéro : Hélène ne prend pas le temps de confirmer un point « simple » avec Sophie car elle évite de se faire inconsciemment « rejeter » par Sophie …

Muni de ces pistes de neurosciences vous devriez dans un premier temps prendre conscience des possibilités d’agir sur les comportements humains pour développer plus de performance durable. Il existe évidemment beaucoup d’autres pistes. Je vous invite à télécharger le livre blanc ci-dessus pour en découvrir d’autres.

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J’aurai grand plaisir à vous offrir une session stratégique en prenant rendez-vous sur mon agenda ci-dessous.

Nous verrons ensemble comment je peux vous aider.